复杂的公司，往往先有传播问题，才有营销问题

有一类公司来找代理公司时，笃定自己有个营销问题。收入还行，但不涨。产品技术上很出色，往往是同类里可以拿数据证明最好的那个。销售管道里全是看起来有兴趣、然后悄无声息消失的人。自然而然的结论是：知道我们的人还不够多。

这个判断几乎总是错的。知道他们的人够多了。能把他们做的事复述出来的人不够多。

五个人的测试

找公司里的五个人——CEO、销售负责人、产品负责人、客服主管、一个入职不到一个月的人——请他们用两句话说明公司卖什么，不许提产品名。

如果只是营销问题，你会拿到同一个答案的五个版本。如果是传播问题，你会拿到五个不同的答案，每一个都站得住，每一个都和其他四个不兼容。第二类公司靠加预算是修不好的，只会把自己的含糊分发得更高效。

为什么越复杂越糟糕

复杂的公司在这件事上有结构性劣势，原因不是产品难懂，而是每个部门都有一套局部正确的描述。研发讲架构。销售讲上一个客户拿到的结果。产品讲路线图。财务讲收入模型。没有人是错的，所以没有人肯让步。

而市场只需要一句话——买家转述给没参会的同事时说的那一句。就销售管道而言，那句话就是产品的全部，因为在需要慎重决策的 B2B 采购中，大部分销售发生在你不在场的房间里。

具体要做什么

1. 01把立场定下来。不是开工作坊，是做决定，写成文字，把取舍写明。什么都不排除的立场，不算立场。
2. 02搭建信息架构。一条主干，按每个受众需要的语气表达，各版本之间不互相打架。
3. 03先给销售用。如果销售在真实会议里用不出来，那它就没完成，读起来再好也一样。
4. 04然后再放大。一旦有了不含糊的东西可承载，传播、内容、公关和需求开发都会非常有效。

这些都不是在反对营销，而是在讲顺序。对一个清晰的立场来说，放大是回报最高的动作；对一个含糊的立场来说，放大是最贵的动作。